多品牌下文化整合该如何进行?
并购就像一把双刃剑,搞不好会伤及自身。
TCL就没有从汤姆逊和阿尔卡特的并购中占到便宜,起码到目前为止是这样。发生在2003年的这桩并购,迄今为止带给TCL的却是亏损。然而,并购之乐仍使后来者前赴后继,联想、美的、海信显然有些“死心眼”,分别与IBM、荣事达和华凌、科龙发生了“亲密接触”。
如今,这些企业都存在一个共同的问题:多品牌发展。如何处理好两个品牌的关系?是齐头并进,还是有主有次?
联想的办法是基本保持IBM原有的PC部门不动,尽量维持原来IBM的客户。目前看来,这个办法收到了一定的效果,因为最新的数据显示,联想的PC业务较以前有很大提高。
美的与荣事达的联姻有别于其他形式的资本运作。美的此前在国内小家电和空调领域都取得了不错的成绩,此番大举扩展到冰洗业,是想实现“白电巨头”的战略。
至于海信的扩张并购,由于科龙在制冷领域尤其是白电市场,品牌、人才、技术和产品上都很具竞争力,所以继续维持科龙旗下品牌的可能性很大,而且收购后海信可以南北呼应、区域互补。
三桩并购间隔不到一年,但其对中国家电业的影响将是长远的。并购后产生的人才流动、资源分配、股市波动都将在以后逐渐显现出来,而这些因素对家电业格局的影响是不言而喻的。
以美的的并购案为例,通过兼并,美的也许可以实现快速扩张,在产能和营销体系上形成规模。但对于美的来说,最大的挑战其实是多文化、多品牌、多团队的融合共生。
当然,不止美的存在诸哪此类的问题,即将成为科龙第一大股东的海信,也将面临这些问题。可以说,并购可能给海信带来的优势有目共睹,但如何消化多品牌之间的隔阂,接下来就看海信自己的了。 |